近日，人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)禾蛙舉辦的訪談欄目《禾禾同學(xué)會(huì)》第二十二期開啟，對(duì)話伯仕特創(chuàng)始人賴煦武，分享他從銷售領(lǐng)域跨界獵頭行業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程，聊聊怎么處理企業(yè)和人選之間的關(guān)系，以及如何借平臺(tái)力量提升交付效率，一起來看!

　　一、市場淬煉的“狼性”，是生存的硬核底氣

　　賴總是土生土長的東莞人，大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入銷售領(lǐng)域，在銀行保險(xiǎn)、紅酒貿(mào)易、房地產(chǎn)等行業(yè)的歷練中，煉就了扎實(shí)的實(shí)戰(zhàn)能力。

　　2017年，機(jī)緣巧合下進(jìn)入獵頭行業(yè)。他看上這行前景好、接觸人群層次高，更重要的是“不需要有太多應(yīng)酬或套路”，夠純粹。從BD做起，到交付、360°顧問，再到項(xiàng)目經(jīng)理，這條成長線像條清晰的流水線，讓他對(duì)獵頭全鏈條運(yùn)作了然于胸。

　　但真正讓他下決心自己干的，是前公司層出不窮的“套路”：模糊的KPI、永遠(yuǎn)完不成的指標(biāo)都不要算啥;更離譜的是，他離職后居然還“欠著公司錢”——底薪全被扣光了，公司還追著要了兩個(gè)月欠款。加之與老板理念不合卻只能被動(dòng)服從，他對(duì)“自主獨(dú)立選擇權(quán)”的渴望日益強(qiáng)烈。

　　2020年，他與同行合伙創(chuàng)立伯仕特，如今公司有十二三個(gè)顧問，業(yè)績最好的時(shí)候一年能做到五六百萬。他感慨，創(chuàng)業(yè)帶來的成長遠(yuǎn)超金錢價(jià)值，從被規(guī)則束縛到自己定規(guī)則，這條充滿挑戰(zhàn)的路，是他給自己的答案。

　　在他看來，獵頭和銷售是有共性的——都需要主動(dòng)出擊的“狼性”。早年接職位，打電話給人選都沒同行競爭;現(xiàn)在市場競爭激烈，當(dāng)人選說已被聯(lián)系時(shí)，多數(shù)人會(huì)放棄，他卻分秒必爭推進(jìn)溝通。他坦言，不創(chuàng)業(yè)很難體會(huì)到這種急迫性和市場的殘酷。

　　二、交付的平衡術(shù)，在博弈中找共贏支點(diǎn)

　　市場上，多數(shù)獵頭以客戶為導(dǎo)向，幫企業(yè)說話壓人選薪資。但賴總打法截然不同，他總從人選角度出發(fā)，說話也直來直去：“我站你這邊，你工資越高我越開心。”這份坦誠，讓人愿意跟他說真話。

　　從業(yè)過程中，幫一位零經(jīng)驗(yàn)博士后談薪的經(jīng)歷，讓他至今印象深刻。這位博士后雖無實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，卻在某一細(xì)分領(lǐng)域有著深厚的專業(yè)積累，是市場上少見的稀缺人才，恰好能滿足企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。

　　企業(yè)面試后對(duì)人選十分滿意，每天都在追問進(jìn)展;人選也對(duì)企業(yè)意向度也很高，雙方呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的雙向認(rèn)可意愿。就是差在薪資預(yù)期上，這并不好聊，談淺了達(dá)不成共識(shí)，談急了容易談崩。他周旋好幾輪，在一來一回的博弈中，一點(diǎn)點(diǎn)拉近雙方的預(yù)期。

　　最終，在他的推動(dòng)下，企業(yè)給出的薪資方案得到人選認(rèn)可，雙方順利敲定合作，至今這位博士后在該公司發(fā)展穩(wěn)定。

　　賴總的交付訣竅，核心在于能真正幫企業(yè)招到適配人才。他會(huì)提前深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃與崗位需求，確保推薦的人選不僅符合崗位要求，更能切實(shí)解決企業(yè)發(fā)展中的問題，為業(yè)務(wù)推進(jìn)助力;對(duì)人選，他則通過專業(yè)溝通建立信任，讓對(duì)方愿意吐露真實(shí)訴求。

　　他直言，交付的關(guān)鍵是做好“預(yù)期管理”：不刻意壓減人選薪資，也不盲目抬高企業(yè)預(yù)算，而是讓雙方在都能接受的條件下達(dá)成共識(shí)。“看似為雙方考慮，實(shí)則為自己。”賴總直言，偏向任何一方都會(huì)丟單，確保雙方開開心心成交，三方利益才能最大化。

　　三、“大而全+小而美”，企業(yè)經(jīng)營的辯證法則

　　伯仕特步入正軌后，賴總的經(jīng)營理念愈發(fā)清晰：公司發(fā)展需“大而全”，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作則要“小而美”。這對(duì)看似矛盾的理念，在實(shí)踐中形成了高效互補(bǔ)。

　　“大而全”體現(xiàn)在賽道的多元布局。創(chuàng)業(yè)初期，從家具家電、自動(dòng)化設(shè)備及傳統(tǒng)制造業(yè)起步，后來跟著市場轉(zhuǎn)向新能源，如今聚焦鋰電池、儲(chǔ)能、光伏等領(lǐng)域。

　　他堅(jiān)信賽道發(fā)展需與時(shí)俱進(jìn)，就像十年前沒有鋰電池、AI，家具家電是高薪行業(yè);現(xiàn)在的AI、機(jī)器人，30年后怎么樣誰也說不準(zhǔn)。“人脈用十年八年還行，久了也會(huì)過時(shí)”，關(guān)鍵是快速切換賽道的能力。

　　賴總強(qiáng)調(diào)公司發(fā)展要穩(wěn)定擴(kuò)張，他欣賞優(yōu)秀同行(如FMC)的模式：“員工、合伙人很多都做了十幾二十年，中后臺(tái)給力，文化也好。發(fā)展速度或許不快，但無論市場起伏都能穩(wěn)步增長”。他將公司發(fā)展比喻成馬拉松，“一開始跑得快沒用，根基要打穩(wěn)”。

　　這種“穩(wěn)”也體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)管理上——堅(jiān)持“小而美”，強(qiáng)調(diào)靈活高效與內(nèi)部支撐。團(tuán)隊(duì)成員必須具備主動(dòng)性，如同他當(dāng)年做項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，沒等公司配人就主動(dòng)招募組建團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀顧問需具備學(xué)習(xí)能力、良好心態(tài)及主動(dòng)創(chuàng)造條件的能力，方能承接多元化業(yè)務(wù)。

　　而“小而美”的團(tuán)隊(duì)韌性，正來自他與合伙人的協(xié)作張力。兩人都能BD與交付，只是所長各有側(cè)重：合伙人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更足，他則喜歡琢磨新東西;管理上他風(fēng)格果斷、說一不二;合伙人擅長安撫協(xié)調(diào)，總在事后兜底溝通。“一個(gè)人很難成事，必須打配合，”這種默契讓團(tuán)隊(duì)在靈活應(yīng)變中始終有穩(wěn)固支撐。

　　四、生態(tài)協(xié)作：平臺(tái)借力，打開交付新局面

　　當(dāng)“大而全”的布局與“小而美”團(tuán)隊(duì)合力后，又開始面臨新的挑戰(zhàn)：如何進(jìn)一步突破交付瓶頸?賴總的答案是生態(tài)協(xié)作——打破“閉門造車”，通過資源共享提升交付能力。

　　2023年底，內(nèi)部交付能力不足的問題愈發(fā)明顯：客戶需求急且多，單個(gè)顧問年交付量最多10-15單，難以支撐規(guī)模擴(kuò)張。這時(shí)，他看到同行在平臺(tái)上分享職位、尋求合作，便決定試試：“自身?xiàng)l件不夠，只能找別的方法，要么維持現(xiàn)狀，要么跟著行業(yè)變化走。”

　　當(dāng)時(shí)他接觸了包括禾蛙在內(nèi)的一些平臺(tái)，最終選擇與禾蛙深度合作。“禾蛙能提供較多支持，會(huì)站在合作方角度考慮，用心解決問題，不是只把我們當(dāng)渠道。”無論是流程改進(jìn)還是溝通對(duì)接，禾蛙都展現(xiàn)出專業(yè)和用心，讓合作更順暢。

　　賴總坦言，目前公司最大的困境仍是交付能力的提升，而與平臺(tái)合作是重要解法：“把職位共享出去，借助更多力量完成交付，加上內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部獵頭顧問，三條腿走路，才能擴(kuò)大交付覆蓋面。”從單打獨(dú)斗到生態(tài)協(xié)作，他正帶著伯仕特走向開放協(xié)同的未來。

　　從銷售戰(zhàn)場的狼性拼殺，到獵頭領(lǐng)域的平衡智慧;從單打獨(dú)斗的執(zhí)著，到生態(tài)協(xié)作的開放，賴總的創(chuàng)業(yè)歷程，生動(dòng)詮釋著最樸素的成長邏輯：以實(shí)戰(zhàn)筑基，用平衡謀遠(yuǎn)，借協(xié)作開新。

　　這恰是獵頭行業(yè)生生不息的生命力之源——那些腳踏實(shí)地、勇于突破的踐行者，終將在市場的變奏中，走向更遼闊的天地。

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