繼冰箱與洗衣機生產基地在俄羅斯投產以來，海爾智家冰冷互聯工廠又于6月3日在俄羅斯海爾智家工業園內奠基。互聯工廠的加快落地布局，不僅標志著中國企業的全球化進程繼續提速，也驗證了以用戶參與為主導的大規模定制模式在海外復制的可行性，成為中國企業出海新模式。

　　近年來，隨著國內房地產及人口紅利逐步見頂，很多中國企業紛紛開始布局“全球”，家電企業的“全球化”布局意圖最為明顯。然而全球化絕非一蹴而就，在母國之外的成長道路上，至少邁過兩道坎：產品被全球用戶接受，品牌被全球用戶知曉。

　　截止到目前，行業內普遍認為海爾智家的全球化創牌做得比較徹底，也比較完善。不過，在海爾智家看來，品牌的全球化是一個持續的過程，在這個過程中的每一步都是起點。其實，在中國企業的全球化進程中，主要分為產品全球化、品牌全球化、模式全球化三個階段。

　　全球化1.0：產品全球化

　　20世紀50年代開始，歐美企業實行多元化戰略，在70年代達到高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代大多數企業開始實行“歸核化”戰略—聚焦價值鏈中的核心環節，非核心環節擇時放棄。此時恰逢中國改革開放，大大小小的代工企業在這場“歸核化”的浪潮中應運而生，中國制造由此走向全球。

　　家電行業也是如此，從80年代末海爾智家、美的、格力、奧馬等相繼創業進軍家電行業，中國家電產業從無到有，一步步發展壯大起來。僅用一二十年時間，中國家電產量全球占比已接近60%，空調更是80%以上，不少企業宣稱“產品遠銷200多個國家和地區”。2020年疫情下更是加速訂單回流，出口逆勢增長25%以上。大多數企業這個階段基本實現了產品的全球化，代表企業如奧馬、格蘭仕等。

　　繁華之后埋有隱憂，在量大增速也快的背后，是產品低端無溢價。一季度冰箱出口增49%，但行業平均單價僅145美元左右，奧馬平均單價126，美的139，海爾智家435。且隨著人力、大宗、物流等持續上漲，企業空間不斷被壓縮，據奧馬財報顯示，其毛利率已經由平時的25%（20年半年報）下降到18%（21年一季報）。

　　因此越來越多的企業開始加大自有品牌的出海比例，以自有品牌開啟全球化的下一個征程。

　　全球化2.0：品牌全球化

　　近年來隨著東南亞、印度等新興經濟體的家電滲透率逐步提升，歐美等成熟市場的電商持續發展，特別是跨境電商平臺的崛起，中國家電企業正“由近及遠”開啟自有品牌之路。所以近年來我們不斷看到優秀的中國家電企業加速以自有或者并購的方式進軍海外，比如近期美的向投資者透露，其未來五年外銷自有品牌比例要從目前的30%左右提升至50%以上；海信年初完成對日本三電的并表，加速向“成為世界級品牌”邁進；美的與海信，也走在家電企業從產品到品牌轉型的前列。

　　品牌的建設需要長期的戰略堅持和投入，在母國之外創立一個品牌需要八年投入已成為國際共識。判斷一個企業是否稱之為品牌，一般有兩個維度，一個是市場份額，一個是價格指數。前者反映品牌的市場地位，后者反映品牌的市場形象。在品牌之路的賽道上，各企業的競爭優勢開始拉開差距，始終堅持出口創牌的海爾智家走在中國品牌前列。據年報顯示，海爾智家在全球主要區域進入第一梯隊，亞太Top1，美洲Top2，澳洲Top2，中東非Top3，歐洲Top5；在20多個國家進入Top3的同時，站穩了高端形象，比如在歐洲，海爾冰箱的價格指數140以上。

　　但無論產品全球化還是品牌全球化，都還是以取勝為目的的有限游戲。隨著貿易摩擦、反壟斷的抬頭，市場越來越呼喚與各利益攸關方合作共贏的新模式—生態模式。

　　全球化3.0：模式全球化

　　物聯網時代，企業與用戶的關系發生了深刻變革，用戶越來越想可以個性化定制產品，在此背景下互聯工廠應運而生。與傳統工廠僅承擔制造任務不同，互聯工廠是可以實現個性化定制、平臺化設計、網絡化設計、智能化制造、數字化管理、服務化延伸的“智造平臺”。在這個平臺上，用戶能夠參與產品全流程。同時全球研發人員、設計人員、分供方、服務商等都可以接入互聯工廠，共同圍繞用戶需求提供服務。這一個將用戶、企業、生態方等多方面接入其中的體系，從這個角度講，互聯工廠不僅形成了一種商業模式，也承載著全球生態。

　　在這方面，海爾智家走在了前列。2019年海爾智家歐洲首個互聯工廠——洗衣機互聯工廠在俄羅斯投產，同年第3個一億臺冰箱在俄羅斯工廠下線，在驗證海爾智家本土化創牌布局前瞻性的同時，也開始了海爾智家創生態品牌的新階段。今年，在俄羅斯第二個冰冷互聯工廠奠基，海爾智家在海外的“三位一體”布局加速智能化、數字化轉型，重構用戶、企業、生態方的關系。吸引眾多生態方參與，為用戶提供更加個性化、定制化的智慧家庭解決方案，與用戶、生態方等同頻共振，以合作共贏的生態模式引領行業進入生態品牌新階段。

　　由品牌到模式，由取勝到共贏，海爾智家的第二個互聯工廠開業，也將成為中國企業和中國模式出海的重要標志。

　　結束語

　　海爾智家在俄羅斯及其他國家的實踐，證實了創牌模式的可復制性：以用戶體驗為中心，不斷迭代產品及服務，創出品牌口碑，實現從產品到品牌的跨越；立足本土制造，不斷升級供應鏈的效率和標準，實現從制造到智造到行業模式的跨越；可以預見在不遠的未來，這也是獨特的贏家通吃路徑：他做的事情，自己可以重復做，而別人做不了。

　　從產品到品牌，從品牌到模式，企業的全球化之路也是一個過程，每一步都是新的起點。只有堅持以用戶體驗為中心，不斷自我超越延續無限的游戲，才能真正得償所愿實現全球版圖。從這個角度講，在海爾智家身上，我們看到了未來版圖。

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