作者 ： 跨境阿米 show
【一】
日本樂天頭部賣家眼中的真實日本跨境
（致力于 挖掘產品價值 ，以 本土化、 差異化產品立足市場 ； 及時接軌時代，借力線上銷售新渠道，滿足消費者的多樣化需求 ； 利用企業自身的資源整合能力優勢，及時解決供求信息匹配、產業供應鏈優化，以開放共享理念促進產業鏈共渡難關 ……都是劉偉橫貫 中日貿易、 決勝日本服裝市場的不二法則。 ）
剛邁過2019年市場寒冬，供應商、企業正準備振作起來打好戰役，萬萬沒想到又撞上2020年疫情肆虐的魔鬼開局。
當時全球疫情萬馬齊喑，全球經濟貿易下降呈疊加態勢，而中國外貿可謂是雪上加霜，甚至無路可走，迎來“寒冬時期”。對于外貿行業而言，金三銀四可是盈利高峰期，但迫于疫情原因，當時的外貿企業別說金三銀四，就連基本出口都呈現斷崖式下跌。
而服裝出口，作為外貿行業里高 靈敏度 的 晴雨表 ，正首當其沖。有多嚴重？
中國海關總署統計數據顯示，2020年第一季度，全國紡織品服裝累計出口總額452.64億美元，同比下降17.7%。其中，紡織品累計出口226.94億美元，同比下降14.6%;服裝累計出口225.70億美元，同比下降20.6%。
由于多國經濟面臨崩潰邊緣，服裝出口企業迎來了史上最多的撤單、棄貨行為。這些企業不僅要面臨國外客戶取消、暫停訂單的壞消息，甚至還要應對國內供應商們的一次次催款;同時，由于外貿訂單大量取消，不少服裝工廠因為資金周轉問題被迫關停，陷入進退兩難的危難處境。
(來源：mizzima.com)
對于同為服裝老外貿家——劉偉來說，那段時間，無疑是 至暗時刻 。
廣州永緣道商貿公司是一家出口服裝、鞋帽、包包、首飾等多類目的外貿企業。去年海外疫情爆發之初，外貿行業整體哀鴻遍野，不少企業因物流中斷致使訂單被迫取消、倒閉關廠的劇情時刻都在上演著。
這也使得憂愁、焦慮、迷茫的負面情緒在總經理——劉偉的心中不斷衍生著，“我非常擔心日本賣家會出現大面積退貨的情況。”
除了面對客戶催單以外，劉偉還深陷物流癱瘓導致無法出貨的困局。疫情尚未爆發之前，訂艙還能比比價，但疫情下全球物流行業運力嚴重不足，不少航線運費更是飆到史上“天價”，甚至出現了“舉頭望艙位，低頭愁找柜”的尷尬局面。
其次，如此龐大的訂單量也導致跨境物流供應鏈一時難以全盤接收，不少運輸樞紐甚至一度處于超負荷運轉、甚至癱瘓狀態，堆積如山的貨物，也造成了港口擁堵。
“即便我們是FedEx的大客戶，每年運輸量高達100多噸，但由于他們有限重要求，所以每天也只給我們出貨300~500斤，運氣不濟的時候還得排期，貨運出口十分不穩。”劉偉嘆了嘆氣。
但即便在如此頹靡的態勢下，劉偉也沒有坐以待斃，他時刻叮囑日本的本土客服，要與日本買家保持冷靜溝通，安撫好對方情緒，同時要繼續監視跟蹤訂單，并與買家隨時保持聯系。
讓劉偉感到意外的是，大多數日本買家講究原則，他們理解疫情物流延誤在所難免，并表示愿意等待;同時，本地客服團隊誠懇熱情的工作態度和專業的服務水平同樣讓日本賣家感到安心，這著實讓劉偉大松了一口氣。
“我們沒想到，正是我們及時的溝通和專業的服務態度，反倒讓我們的服務被客人所理解和認可。”他驚喜地說道。
當然，能夠在外貿訂單被集中取消、企業普遍遭遇停擺、高失業率的“外貿寒冬”中扛過來，劉偉的本土化策略(本地倉儲、本地客服服務、產品本土化)自然功不可沒。
而致力于挖掘產品價值，以本土化、差異化產品立足市場的運營理念;及時接軌時代，借力線上銷售新渠道，滿足消費者的多樣化需求;利用企業自身的資源整合能力優勢，及時解決供求信息匹配、產業供應鏈優化，以開放共享理念促進產業鏈共渡難關……同樣是劉偉橫貫中日貿易、決勝日本服裝市場的不二法則。
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【二】
廣州永緣道 劉偉 ： 如何進行日本跨境的 產品價值 挖掘
（ 精致、細膩、追求細節 是 解讀日本的關鍵詞 。 跨境出口賣家想要在這個以追求“匠人之道”聞名于世的國家中分上一杯羹，閉門造車——傳統運營思維顯然是行不通的。 “ 對于日本市場我還是那句話 —— 一定要用心做產品，如果想 賺點 快錢的話，我覺得 還是別 進 日本市場了。” 劉偉攤了攤手說 。 ）
美國人類學家本尼迪·克特的《菊與刀》，充分闡釋了日本民族的思維和行為矛盾性。
“菊花， 皇室象征，代表 美；刀，武士象征，代表勇氣、征伐、忠義和名譽。二者象征著日本人 剛柔并濟的 矛盾性格：既好斗又和善，既尚武又愛美，既蠻橫又文雅，既刻板又富有適應性，既順從又桀驁不馴，既忠誠不二又會背信棄義，既勇敢又膽怯，既保守又富有適應性。”
熙攘的人群和干凈的街道，隨處可見的二次元和精致的打扮，生活中的嚴謹克己和服務極致的待客之道……日本的每處細節既相斥，又相融。
毫不夸張地說，即使是以認真細致呆板而出名的德國，也不會像日本那般追求細節上的極致完美。日本消費者普遍存有對產品質量要求高的消費習慣，也決定了他們難以對那些從1688上批發的、品質參差不齊的產品入眼;而日本偏偏又是重視消費體驗、服務態度的保守型消費者市場，中國賣家僅利用歐美系平臺運營手法，卻非深入本土文化，自然處處碰壁。
因此，精致、細膩、追求細節成為了解讀日本的關鍵詞，跨境出口賣家想要在這個以追求“匠人之道”聞名于世的國家中分上一杯羹，閉門造車 —— 傳統 歐美系 運營思維顯然是行不通的。
那這張 牌 該 如何打，才能發揮出最好的效果，體現最大的價值與力量？
以 本土化思維挖掘產品價值，提供極致服務，提升 日本消費者 品牌忠誠度， 也許是 攻破日本市場的制勝之道。
劉偉坦言，進入日本站之初，自己也試錯不少，栽坑不斷。和大部分鋪貨賣家一樣——打擦邊球，排行榜上哪個產品好賣，就開始照抄款式，打價格戰。“當時大家玩法都一樣，以鋪貨低價產品來掠奪市場份額。在這種情況下，雖然銷售量龐大，能掙點小錢，但輸在了產品復購率低、差評多，店鋪運營不長久，極易被市場淘汰。”
本土化策略一直是跨境電商 發展到后期 要走的一條路。 為了轉型升級且在日本市場找到長久持續的立足點，劉偉不得不開始痛定思痛的轉型過程——以本土化策略重新布局產品定位和規整發展路線。
如今，國內不少買家密鑼緊鼓地布局本地倉儲和本地客服，但其實產品本土化才是核心。產品本土化，直接關系到雙方在經貿交往時所衍生出的文化差異沖突、碰撞的嚴重程度。產品在當地文化里到底能否被接受，以及怎樣進行改良與優化，很多賣家都對此抓耳撓腮。
(來源：vounajanela.com)
“日本站必然要結合他們本土文化思維、消費習慣去做產品。其實日本人很注重細節，如何把這種生活細節植入到服裝產品的方方面面，也是我們一直這兩年來破局 和轉型 的關鍵。”他說。
除了及早在業務數字化、線上化方面進行布局與積累、了解品牌定位消費人群且以研究日本人生活購物的場景與習慣、用日本模特、攝影師拍產品照、成立本土公司和構建本土客服團隊以外，劉偉的本土化策略還滲透到運營服務層面。
畢竟日本服裝市場競爭激烈，一直以來，以優衣庫為首的本土品牌占據日本消費市場的主體地位(優衣庫日本市場份額從2012年8.5%增長到2018年的12.3%)，而恰逢日本市場的跨境入局玩家眾多，想要在四面逼近、形勢危急的市場環境中突圍，絕非易事。
差異化似乎是個突破口。“差異化”——無非產品差異化與服務差異化兩種，“但大部分中國賣家在國內都有自己的服裝供應鏈，所出的款式極易在短時間內被抄襲。在產品差異化難以拉開品牌差距時，為日本消費者提供的差異化服務就顯得尤為關鍵。”
畢竟疫情還未爆發時，日本主要以線下實體店消費體驗為主，他們不僅看重消費產品的品質質量，對消費過程中(售前、售后)帶來的精神慰藉和情感體驗也同等重視。即便如今電商盛行，日本消費者對線上“服務”的標準也從未降低過要求。
所以，日本賣家若是能夠以優質產品為基礎，并致力于持續輸出高品質服務和良好體驗，不僅能實現從服務溢價到品牌溢價的目標，客單價能賣得更高;更能強化日本消費者品牌忠誠度，俘獲他們芳心，使產品持續性輸出。
借助疫情下跨境“東風”，劉偉用實踐證明了自身本土化策略與差異化服務模式的可行性和可復制性。“從單一的樂天平臺到多平臺，我們將本土化、差異化服務模式‘復制’且運用在不同電商平臺上。在那之后，我們發現，不管是粉絲積累還是正面反饋，都呈上升趨勢。”劉偉驚喜地說道。
如今， 中日貿易合作回暖勢頭得 以 鞏固，日本 已經 連續4年成為中國第二大貨物貿易伙伴國， 而 中國 也 連續10年成為日本第一大貨物貿易伙伴國。中國海關總署公布數據顯示，2020年中日進出口貿易總額達3175.38億美元，同比增長0.8%。其中，中國自日本進口1748.74億美元，同比增長1.8%。
隨著日本疫情漸漸可控、經濟逐漸恢復常態化，日本對服裝的需求依然會逐漸釋放，而線下購物經濟極有可能恢復常態，但日本的電商服裝市場未來的前景仍值得期待。
當然，隨著日本軟銀集團旗下雅虎日本和 Line 公司自 3月1日起正式實施經營合并(新公司名為 Z Holdings)，Z Holdings也一舉成為日本最大的IT企業。在賣家方面，Z Holdings集團預計在2021上半年發布電商解決方案“Smart Store Project”，以一條龍方式為小型賣家提供從電商平臺方面架設、運營、分析、客服、導流的完整協助。
(來源：google)
而隨著 Z Holdings 集團的成立，日本樂天與亞馬遜日本站三者之間的縱橫較量將愈演愈烈。 貝佐斯的亞馬遜，在日本 本色 ；三木谷靠“樂天經濟圈”一決高低 ； 宮坂的雅虎日本，正 整合一切資源，驍勇應 戰。
值得注意的是，Line龐大的社交用戶群體，可能成為Z Holdings開拓電商新流量池的關鍵水龍頭。而日本朝日新聞曾報道，ZHD與LINE的營業額單純合算約1.2萬億日元的規模，超越日本樂天1.1萬億日元，有望成為日本境內IT企業的龍頭。
在劉偉看來，疫情雖加速“催化”企業戰略調整，但“ 破局 ” 本就 不是一蹴而就的事 。況且日本正處于“三國演義”態勢下，唯有 居安思危， 才能 思則有備 ，有備無患。
所以，除了在產品(本土化策略與差異化服務)上加注砝碼以外，劉偉要想達到企業長久運營的平衡，還需在渠道與營銷上利用數字化的工具調整公司增長戰略。
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【 三 】
廣州永緣道劉偉：如何做好日本內容營銷和網紅營銷
（在日本服裝市場里， 人云亦云般地追趕“爆款”，顯然不是辦法。劉偉得在中場休息的間隙，喘口氣，好好思考到底是繼續做平臺爆款流量的趕路人，還是選擇做引路人——探索并開拓自己產品與流量池。）
原本，劉偉也是一位天天在追著服裝“爆品”的趕路人。
這個“爆款”出來，他追，那個“爆款”出來，他跑。可跨境服裝出口市場競爭驚險刺激，服飾趨勢每季度也處于千變萬化之中，自己怎能保證自己永遠都能追上“爆款”呢?
人云亦云般地追趕“爆款”，顯然不是辦法。劉偉決定利用中場休息的間隙，喘口氣，好好思考到底是繼續做平臺爆款流量的追逐者，還是做引路者——探索并開拓自己的產品與流量池。
“采用 付費流量 來測試爆品，但最終實際情況 并不 友好，很多產品 沒有爆品屬性 。而 最頭疼的 是——你去 抄 ， 別人 也可以 抄 ， 當大部分賣家都抄這款產品時，這個產品就已經 廢掉 了。”他無奈說道。
考慮到平臺流量的局限性，劉偉毅然決定投入成本去做探路者——開拓并積累屬于自己的、系統性流量池。但如何憑借密集而完善的渠道，把自己的流量池做得風生水起，確實是一門需要企業系統性支持的學問。
而劉偉，則選擇擰開了網紅營銷這個水龍頭。所謂的網紅營銷，即廣告主 根據 自主品牌和產品定性 ，預先篩選和鑒定社交媒體有影響力人士， 分析每位網紅的粉絲群體屬性，并將其與自身 業務目標進行匹配 ，并以數字化渠道達到增加產品銷售量目的。
(來源：searchenginejournal.com)
僅僅找到粉絲人數高的網紅是不夠的，這些數字可以人為地夸大。真正重要的指標是粉絲的忠誠度。在前期，劉偉和他的營銷團隊也會預先評估每位網紅在社交媒體上發帖的用戶參與度(點評贊數量)，以找到精準流量入口，降低試錯成本。
但與國內廣告推銷參差不齊的網紅相比，日本網紅在選品上頗為嚴格，甚至“較真”。這種“較真”顯現在：日本網紅重視聲譽大于一切——“愛 惜自己的羽毛 ”；在 引導消費 上，存有明顯的“利他主義”——所營銷產品 必須 與自粉絲群體相符、真誠對待粉絲以換取長期 信任 與認可，這或許也和日本根深蒂固的服務理念緊密相連。
但讓人奇怪的是，跨境電商網紅營銷在東南亞、歐美被玩得風生水起，但在日本卻少有火爆的苗頭。究其緣由，劉偉認為日本網紅認為與中國部分賣家合作的不確定因素多;國內賣家所營銷的產品與網紅粉絲群體相斥;甚至還有利用網紅名義去做一些損害網紅名譽的事……這些都致使日本網紅對中國賣家的可信任度低。
而信任文化——恰好是日本人夯實合作的基礎，這也是為什么日本百年老店和百年企業在全球是最多的原因。為了消除日本網紅對中國賣家固有的刻板印象且說服他們與自己合作，劉偉讓本土公司與日本網紅去對接具體業務。本土機構出面洽談，大大降低他們對中國賣家的警惕防備心理。
“ 在日本，實現網紅營銷 最重 關鍵的還是 做好 產品 ，產品 放 第一位 。 其次， 要 努力樹立信任感。雖然以前一些 中國 商家 確實 把這個 圈子 ‘搞亂’了 ， 但我認為，大家還需 重拾信心 、慢慢 與他們 溝通 ， 最好有個 本土機構 去對接 。 ”他說。
(來源：ducttapemarketing.com)
但如果產品硬實力不行，品質沒保障，僅靠網紅一張嘴、一些折扣以及粉絲對網紅的信任，很難收到好效果。就如國內電商頻頻爆雷，從快手辛巴售賣假燕窩到羅永浩銷售假羊毛衫等翻車事件數不勝數，產品質量不過關，更容易被粉絲詬病。
在產品質檢問題上，劉偉也曾因寫錯產品面料以及洗滌標準而遭以客人投訴、懷疑，并在檢測出結果后被罰了足足50萬。這讓劉偉深刻意識到日本服裝市場犯罪成本極高，常規那套“沖就完事了”、“黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”的運營邏輯顯然不再成立。
“ 奉勸 一句 未來想 入局 日本市場 的朋友 ， ‘ 沖 ’ 是可以的，但是你 得想 明白， 這個 代價 你能否 承擔。 ”
為避免重蹈覆轍，劉偉從中汲取了經驗，決定對產品鏈條上的所有環節進行重新整頓。企業在拿到原料工廠的面料后，將第一時間拿去做成分檢測，嚴格把控面料纖維含量、甲醛、PH值;同時，擴充面料品類，及時把日本服飾相關法規知識、洗滌要求、生產要求歸納到企業的數據系統里。
在嚴格把控從供應鏈到產品銷售的所有環節后，他坦言，自己店鋪的服裝返品率從20%降低至5%，部分產品甚至降低到3%。同時，為了嚴控庫存且提高庫存周轉率，店鋪采用了預售、訂貨、常規多渠道營銷模式，“如今，即便平臺每年銷售100多萬件，但年底清算庫存時也能控制在5萬件內。”
傳統庫存管理模式無法建立科學的數據共享機制，而庫存管理系統則可以隨時將中日每個倉庫數據連接并實現數據共享;此外庫存系統還可精準查詢產品庫存數量，并設置庫存預警，當庫存產品數量低于預警數量時，就會提醒采購員及時采購，避免大量存貨風險，甚至開展銷售預測。
“ 做服裝品類最怕就是庫存， 庫存會 把你的 現金 吃掉， 甚至是影響銷量和轉化率， 所以要 快速解決庫存 問題 。在什么時間 內 清掉，或以 怎樣的 價格清掉， 庫存 系統數據能提供 最合理 、 最科學的 解釋。 ”
除了解決庫存以外，由日本團隊研發的數據系統還是一款結合生產、質檢、出口、進口、上架、銷售、客服、退貨全鏈路系統，有效幫助了企業實現從中國到日本、從供應鏈、商品、內容、流量、投放環節上形成閉環。
一個好的跨境電商數據系統，同樣是個優秀的中樞神經系統。 數據的科學性能夠使賣家避免了人為主觀性判斷，同時提升企業決策執行效率，保證各鏈條環節的和諧且穩定。賣家可以通過接收數據系統中樞指令，傳感到每個環節上，做到有令即行、有禁即止。
“ 庫存 積壓 從15%降到 5 % 、 投入 2 產出 5 ，利潤增長翻倍 ……數據系統所輸出的，都是 直觀 、有跡可循的 東西 ，同時 也是實實在在的現金流 。” 他說。
【 四 】
廣州永緣道劉偉：同是賣家我為何偏要賦能中國賣家？
（ 谷歌 掌門 人 拉里佩奇 曾說， 未來組織最重要的原則已經越來越清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵 。老 外貿 家—— 劉偉也選擇了 從中日外貿到日本本土跨境電商入場到深諳日本本土跨境內容趨勢的賦能者 角色轉換。 ）
谷歌 掌門人 拉里佩奇 曾說： 未來組織最重要的原則已經越來越清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵 。
這是為什么呢？
因為賦能不僅僅是企業的自主抉擇 ， 更是新經濟時代下 ， 企業發展的必然 趨勢。
疫情不僅是加速跨境電商發展的紅利“東風”，更是一劑推動企業內部改革的催化劑。在這期間，老外貿家劉偉經歷了轉型升級，并完成了從中日外貿到日本本土跨境電商入場到深諳日本本土跨境內容趨勢的賦能者的角色轉換。
但為什么要 放棄挖金子 ， 反而選擇去賣水 ？ 賺消費者的錢 ， 它不香嗎 ？
劉偉則笑了笑，解釋道：“第一，跨境出口日本市場里，能提供優質產品與服務的中國賣家不多，所以我覺得有必要分享經驗，讓大家避避坑，以免在一些原則性問題上踩雷。同時，我覺得日本服裝市場的蛋糕那么大，一個人吃不下。”
劉偉坦言，自家公司一直專注于服裝穿搭品類出口，定位消費群體也只在30~40歲之間，而20~30的消費群體是個缺口。“我們想和其他賣家合作，擴大紡織原料供應鏈和不同年齡階層的消費人群。”
在國內疫情好轉、疫苗應用、區域全面經濟伙伴關系協定(RCEP)、國內國際雙循環和需求側改革等利好之下，紡織市場有所好轉。2020年1-12月，中國紡織服裝累計出口2912.2億美元，同比增長9.58%。其中紡織品出口1538.4億美元，同比增長29.2%;服裝出口1373.8億美元，同比下降6.4%。
可以預見，國際市場采購方向將隨著疫情好轉回歸正常軌道。歐盟、美國、日本等市場重新將目光投向東盟、南亞、以及中國——在原材料、供應鏈生產與勞動力上有先天優勢的國家。
所以， 如何 與對日本市場有著共同價值觀的跨境賣家一起 把 中國的資源優勢與 日本 進行本土化 融合，讓 資源能夠 利用得更為 合理 充分 、能在 日本能 最大化發揮其 價值， 成為了劉偉現階段最想要做的 事 。
畢竟，國內不少跨境賣家確實因日本市場對產品品質高要求、服務苛刻而在圈外猶豫徘徊、不敢邁入。與歐美、中東市場相比，日本跨境電商賽道限定條件、條條框框偏多，沒有足夠的運營實力，難以經營好日本站。
不同的賣家會選擇入局不同賽道，就像選擇戀愛對象一樣。即便這位日本姑娘表面上頗有原則、高要求且挑剔，但其實相處下來，她也會有和藹可親、值得信任的一面。所以，在劉偉看來，日本站天生的限制條件并非壞事，相反，只要在前期做好品質把控，并采取本土化、差異化策略運營，那么駕馭日本市場便是游刃有余。
“日本市場對產品要求高，但這種“高”不是一堵遏制中國賣家進入、難以爬過的“山丘”，相反，它告知了我們理解本土文化的重要性。同時，一旦將這種消費要求融合進產品里，便會發現，這不僅僅是個加法工具，更是一個讓銷量暴漲的‘乘法’工具。”
能在日本市場中摸索出目標成長路徑，讓產品銷售量從減法變成加法，甚至是變成乘法——呈現幾何倍數增長，本就不是一件容易事。在其他同行日本跨境賣家都選擇閉門造車、抄襲搬運、東拼西湊的模式來運營日本站之際，劉偉依然選擇成為一個優質產品輸出者。
而 年銷近百萬件服飾、庫存控制5萬件的日本本土產品、流量、內容多平臺多渠道運營銷售能力 ，則成為了他 賦能品質商家共創中日跨境電商大業的誠意工具。 “我很歡迎大家一起入日本 站 ， 共同往一個地方使勁 。但 希望 我們能在日本市場持續扎根 ，去做 持續 累積 性的 事情，而不是做一個 階段性 事情。 ”劉偉誠懇地說。
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